Devenir manager en 2026 : pourquoi la fonction fait fuir — et comment les associations peuvent reprendre la main
Le chiffre a de quoi arrêter n'importe quel dirigeant. En 2024, 52 % des jeunes actifs se disaient prêts à devenir manager, selon une enquête Ipsos. Dix ans plus tôt, ils étaient 68 %. Une chute de 16 points, confirmée depuis par toutes les études sorties en 2026 sur la santé mentale au travail et sur la fonction d'encadrement. Et le phénomène ne touche pas que les grands groupes : il se vérifie dans les associations, les SIAE et les PME de nos territoires.
Pour les directions associatives et dirigeants de PME, c'est une réalité RH qui se joue chaque mois, dans vos entretiens de recrutement et dans vos conversations avec vos encadrants.
Un désamour qui s'explique — et qui n'est pas une paresse
Les études convergent. Selon l'Observatoire de la Qualité de Vie au Travail, 43 % des managers intermédiaires se déclarent en épuisement professionnel, un chiffre supérieur à celui des cadres supérieurs (37 %). Cadremploi indique que près de 60 % des managers jugent leur salaire insuffisant au regard de leurs responsabilités. Le Figaro Emploi relève que 65 % des nouveaux managers se disent non préparés à leur prise de poste.
Les raisons de ce désamour sont connues, mais méritent d'être nommées sans détour :
- Une charge de travail devenue intenable entre objectifs, reporting, urgences du terrain et accompagnement de l'équipe.
- Un triple rôle épuisant — leader, coach, gestionnaire — rarement enseigné en formation initiale.
- Un isolement structurel : coupé de ses anciens collègues, peu soutenu par sa hiérarchie, le manager intermédiaire est l'un des postes les plus solitaires de l'entreprise.
- Une perte de sens entre directives descendantes et attentes montantes du terrain.
- Une formation réduite à quelques modules e-learning, sans accompagnement réel sur le poste.
« Le manager est cité comme interlocuteur privilégié sur la santé mentale, juste après la médecine du travail. — Grande Enquête Santé Mentale 2026 (moka.care / Ifop / GHU Paris) »
Ce que les études 2026 ajoutent — et qui change tout
La Grande Enquête Santé Mentale 2026 (moka.care, Ifop, GHU Paris, menée auprès de 2 000 salariés) apporte un éclairage majeur : 24 % des salariés déclarent avoir fait un burn-out au cours des 5 dernières années, 42 % de ceux diagnostiqués ont été arrêtés plus d'un mois. Mais le point le plus intéressant pour qui pilote des équipes est ailleurs : la qualité du soutien du manager est désormais identifiée comme l'un des facteurs les plus protecteurs de la santé mentale au travail.
Autrement dit : la fonction managériale est à la fois la plus exposée (épuisement, pression, charge mentale) et la plus décisive pour la santé mentale des équipes. Elle est devenue, en 2026, un métier à part entière — et plus seulement une promotion verticale.
Pour les associations et PME locales : trois leviers concrets
Ce que nous observons sur le terrain avec les directions associatives et dirigeants que nous accompagnons en Nouvelle-Aquitaine, c'est que la fonction managériale peut redevenir désirable quand trois conditions sont réunies :
- Préparer vraiment la prise de poste — pas un module e-learning à cocher, mais un accompagnement d'au moins 6 mois alternant apports, mise en situation et temps de recul.
- Soutenir dans la durée — groupes de pairs, coaching, supervision : ces dispositifs ne sont pas un luxe, ils sont ce qui empêche l'épuisement.
- Reconnaître le travail managérial — salaire bien sûr, mais aussi légitimité, temps dédié, droit à l'erreur, soutien visible de la direction.
Pour les associations, les SIAE et les PME du territoire, cette approche n'est pas un surcoût. C'est au contraire ce qui évite les arrêts longs, les démissions coûteuses et la dégradation du climat d'équipe. Dans un contexte où 73 % des entreprises ont mis en place un dispositif de protection de la santé mentale (+3 points par rapport à 2025), ne rien faire devient le vrai risque.
Comment C&S Accompagnement intervient ?
Nos formations au management (Accompagner le changement, Animer et développer la coopération, Manager les projets, Manager les générations Y et Z) sont construites pour une prise de poste réelle, pas pour une case à cocher. Nous les combinons régulièrement avec deux dispositifs d'accompagnement dans la durée :
- Le coaching de managers pour les prises de poste, les changements de périmètre, les moments de doute ou de surcharge.
- L'analyse de pratique en groupe de pairs (directions de SIAE, directions de centres sociaux, référents-es famille) pour sortir de l'isolement et travailler ensemble la posture managériale.
Devenir manager en 2026 n'est pas un chemin confortable. Mais pour qui est bien préparé et bien soutenu, la fonction retrouve son sens : contribuer à ce qu'une équipe fasse ensemble ce qu'aucun de ses membres ne ferait seul.
Sources mobilisées :
- Grande Enquête Santé Mentale 2026 (2e édition), moka.care / Ifop / GHU Paris, mars 2026 — 2 000 salariés interrogés
- Enquête Ipsos, « Les jeunes actifs et la fonction managériale », 2024 (52 % prêts à devenir manager vs 68 % dix ans plus tôt)
- Observatoire de la Qualité de Vie au Travail (OQVT) — 43 % des managers intermédiaires en épuisement professionnel
- Études Cadremploi 2024-2026 sur la rémunération et le ressenti des managers (60 % jugent leur salaire insuffisant)
- Le Figaro Emploi, enquête 2024 sur la préparation des nouveaux managers (65 % se disent non préparés)
- Previssima, « Moins d'arrêts, plus de burn-out : le grand paradoxe des entreprises de 2026 », 2026
- L'Essentiel de l'éco, « Pourquoi plus personne ne veut devenir manager en 2025 », mars 2025